Le concept d’« amélioration continue », qu’on trouve aussi sous le nom japonais de kaizen, est un concept qui sous-tend en fait beaucoup de principes de la gestion de projet dite « agile » : l’idée générale est de faire avancer les pratiques itérativement, par petites étapes successives.
Cela s’applique aussi bien au projet lui-même (livrer régulièrement de petits incréments) qu’à l’organisation de l’équipe de projet, et c’est ce point particulier que nous allons aborder aujourd’hui.
Susciter l’émergence de nouvelles pratiques
L’objectif est d’améliorer la qualité du travail réalisé par l’équipe en lui permettant d’analyser et d’agir sur ses pratiques pour les rendre un peu meilleures à chaque fois. Le rôle du chef de projet dans un tel contexte est à mon sens d’être l’aiguillon qui va justement permettre d’organiser concrètement ces deux volets.
Analyser & suivre
Pour commencer, il me semble essentiel que le travail d’analyse des pratiques recouvre un champ le plus large possible et que tous les sujets puissent être évoqués, si mineurs soient-ils, qu’ils contribuent directement ou non à la production de l’équipe.
Ce travail d’analyse n’a pas besoin d’être extrêmement formel : une séance de brainstorm d’une demie-heure toutes les une ou deux semaines peut, par exemple, permettre de déterminer les mesures qui vont être mises en place pour la période à venir. Il n’est bien sûr pas possible de tout faire d’un seul coup, un arbitrage devra donc être réalisé.
Enfin, attention à bien suivre les décisions qui ont été prises : elles ne doivent pas rester de simples déclaration de bonnes intentions, sous peine de ruiner le processus d’amélioration : ce qui a été dit doit être fait de façon vérifiable avant la tenue du prochain point d’analyse.
Agir sur les pratiques
Une fois déterminé les éléments qui doivent changer, reste à trouver avec l’équipe quelles sont les solutions concrètes qui peuvent être mises en place pour agir.
Attention : l’objectif n’est pas de révolutionner l’existant, ce qui constituerait une innovation potentiellement coûteuse mais plutôt de l’améliorer pour un moindre coût. Les mesures prises doivent donc être simples, instantanées (au maximum) et d’une efficacité toujours vérifiable.
Pour illustrer mon propos, je vous propose la problématique suivante : « la communication est difficile avec le client qui privilégie les emails plutôt que d’utiliser l’outil de suivi qui a pourtant été mis à sa disposition ».
Plusieurs réponses, toutes complémentaires, peuvent être apportées :
- sommes-nous sûrs que le client a bien connaissance de l’outil et des avantages qu’il procure par rapport aux mails (meilleure suivi, réponse plus rapide, etc.) ? En cas de doute, écrivons-lui un mail.
- l’outil est-il vraiment approprié compte-tenu du projet et de l’expertise du client ? Si non, avons-nous un autre outil qu’il serait plus susceptible d’utiliser ? Dans le cas contraire, nous pourrions installer une nouvelle solution pour essayer et lui proposer de se prêter à l’exercice.
- est-ce que les réponses que nous apportons à travers l’outil de suivi sont toujours de bonne qualité ? Peut-être que le client a l’impression d’être mieux servi quand il communique par mail, aussi astreignons-nous à répondre dans les 24h à toute demande et communiquons à ce sujet auprès de lui.
- etc.
Vous le constatez : nous apportons ainsi n réponses simples, concrètes et peu coûteuses qui vont simplifier le travail de l’équipe et ainsi améliorer potentiellement sa productivité. Parallèlement, cette dernière se sent écoutée et considérée et sera donc plus encline à accompagner ce changement dans ces pratiques : il s’agit d’un cercle vertueux qui peut ainsi devenir un vrai moteur pour votre équipe.
Intégrer le kaizen à votre démarche de qualité
Avant de finir, j’aimerais insister sur un élément qui me semble incontournable : pour que l’amélioration continue puisse s’inscrire dans le cadre d’une démarche qualité, il est fondamental que cette dernière fasse l’objet d’un suivi régulier.
En effet, on peut considérer chacune des itérations comme étant une révolution de la fameuse «roue de Deming», le Plan/Do/Check/Act : la réunion de suivi doit donc vous permettre de remplir les missions de planification (Plan), de vérification (Check) et de pérennisation (Act).
Sans un suivi régulier, le risque est grand de voir votre «roue» repartir en arrière, entraînant avec elle tout ce qui a été accompli jusque là. Pour filer la métaphore, il est donc nécessaire de la «caler» en entérinant de façon systématique les acquis du cycle précédent avant de penser à de nouvelles améliorations.
Avez-vous déjà eu affaire à des situations que vous avez réussi à faire évoluer grâce à ce type d’approche ? N’hésitez pas à laisser un commentaire pour partager votre expérience !
Une réflexion sur « L’amélioration continue, un moteur pour votre équipe de projet »